Cambiar de mentalidad para transformarse

cambiar la mentalidad para transformarse

Pero ¿qué es, en realidad, eso de cambiar de mentalidad? En primer lugar, significa aceptar que las reglas del juego han cambiado, sencillamente, porque los jugadores son distintos, el tablero o terreno de juego también es otro y, porque, en realidad, estamos jugando a un juego diferente del que iniciamos años atrás.

En la actualidad hay algunos criterios que dan forma a este entorno cambiante, dinámico y atomizado. La velocidad es uno de esos principios que moldean el nuevo terreno de juego, y sobre el que las organizaciones -grandes, pequeñas y medianas- deben hacer valer sus propuestas. Pero, además de la velocidad, hablamos de transparencia y de sencillez y, sobre todo, hablamos de rentabilidad. ¡Ojo! rentabilidad bidireccional. El proveedor debe impulsar la rentabilidad de su negocio. Pero el cliente también debe entender que invertir en la compra o en el uso y disfrute de un determinado bien o servicio, le resulta rentable, aunque solo sea en términos de satisfacción personal.

Cambiar de mentalidad es, a mi modo de ver, entender que ya no hay una única manera de hacer, ni un único modelo a seguir para ser -eso- rentable, transparente o eficiente. Pero, una vez aceptada esa nueva realidad, el siguiente paso es atreverse a hacer las cosas de un modo distinto, sin seguir corrientes o copiar patrones, procesos o metodologías de otros, aún a riesgo de equivocarse.

De hecho, a lo largo de mi trayectoria profesional me he encontrado con muchas organizaciones que toman una parte de algo ajeno, e intentan hacerlo propio, implantándolo en su estructura para obtener resultados rápidos, aunque para conseguirlo tengan que doblegar procesos, sistemas y roles. He visto también otras compañías que se embarcan en procesos de transformación costosísimos y larguísimos sin acabar de tener muy claro ni qué quieren cambiar, ni cómo, ni por qué. Y, sobre todo, sin tener muy claro, en qué se quieren convertir.

Simplemente está de moda ser digitales o decir que somos digitales y sobre esa quimera se construyen toda suerte de teorías sobre las que se inician procesos que están abocados al fracaso, porque, en realidad, hay que entender, primero que la digitalización es solo un medio, un puente por el que circulan ideas sobre las que componer una nueva realidad. Y, segundo, que la verdadera transformación que se debe abordar es la de los procesos productivos y la de la concepción de los servicios actuales.

En busca de la rápida recompensa

Los modelos de producción modernos e innovadores de los que tanto se habla en clave digital, ya no se entienden -o al menos, no deberían entenderse- como algo estático, estructuras estoicas sobre las que hacer pivotar un conjunto de procesos, igualmente encorsetados, más aún, en estos momentos en los que el cambio parece ser la única constante. Por lo tanto, cada vez más, se apuesta por imprimir flexibilidad y agilidad, en el sello identificativo de cualquier organización. Y trasladar así, esa agilidad también en sus metodologías de producción, de desarrollo o de gestión de procesos. Es decir, que ambos principios -flexibilidad y agilidad- sean parte esencial de una nueva filosofía de trabajo, más que un mero objetivo o meta por alcanzar. Y, es aquí, donde verdaderamente empieza el cambio, la transformación, la digitalización o cómo queramos llamarlo.

Así que, una vez aceptado el cambio, asumido el reto e iniciado el proceso, lo que cabe esperar son resultados. Sean buenos o malos, lo importante es empezar a medir y a evaluar los efectos cuanto antes. Es decir, encontrar aquellos puntos en los que el sistema propuesto -el cambio- aporta el máximo exponente de su valor y, aquellos otros en los que, o no se percibe o el impacto de la transformación puede ser incluso negativo.

Quiero decir con esto que hay que dejar de teorizar y practicar sobre el terreno. Empezar a andar, paso a paso, marcando hitos, pequeñas metas que alienten al equipo a seguir trabajando y, sobre todo, establecer indicadores que determinen el éxito o el fracaso -en el corto plazo- y con ello, la hoja de ruta a seguir. O, dicho de otro modo: avanzar con una filosofía cortoplacista para alcanzar los objetivos a futuro establecidos más, en el largo plazo. Es algo parecido a lo que en las técnicas de gamificación serían los modelos de recompensa rápida o el típico acción-reacción de toda la vida, pero que, en producción lo llamamos metodologías agile o SCRUM.

Ahora bien, como parece que, en estos momentos, cualquier idea que se ponga sobre la mesa debe ir acompañada del calificativo digital para dotarla de ese empaque que tanto buscan algunas organizaciones diré que, en realidad, esta revolución hacia la economía 4.0 no es nada nuevo. De hecho, James Watt y Matthew Boulton, fabricando la primera máquina de vapor industrial ya mostraron las primeras etapas de un camino que se presupone de largo recorrido. Henry Ford y su sistema de producción en serie, Bill Smith y la mejora de los procesos de producción Sig Sixma o Taiichi Ohno, Eiji Toyoda y Shigeo Shingo con la cultura Lean manufacturing, son también ejemplos que se deben tener muy en cuenta.

Las metodologías agile que son, pero no son

Según el artículo Why so many high-profile digital transformation fail de Thomas H. Davenport y George Westerman publicado en Harvard Business Review, la digitalización supone cambios arriesgados que modifican el negocio para siempre. Y, sí, lamentablemente, el número de compañías que fallan al implementar su proceso de transformación sigue siendo demasiado alto. Pero lo peor no es equivocarse. Lo peor es la espiral de lamentaciones en la que entran y que es muy similar al proceso de duelo que se experimenta tras la pérdida de un ser querido. Un proceso de duelo empresarial que se puede resumir así:

  • Negación: en los comités y grupos de trabajo se escuchan frases del tipo “hicimos todo lo que nos dijeron” o “ha sido todo by the book”.
  • Ira: todos los que forman parte de la organización experimentan el sentimiento de rabia, frustración y resentimiento por la falta de resultados, por no saber dónde se está, ni hacia dónde se dirige el negocio. En estos casos, lo que se obtiene frente a lo que se aporta está en clara descompensación.
  • Negociación: o la fantasía de tener controlada la situación e intentar reformatear la realidad para buscar un atisbo de valor positivo. No se toma conciencia sobre las causas que llevaron a la organización a este punto de NO avance.
  • Depresión: ya no se fantasea con una sensación tímida de control y volvemos a la cruda realidad sacudidos por una profunda sensación de vacío al enfrentar lo que se piensa con la realidad.
  • Aceptación: que obliga a reorganizar activamente las ideas que conforman nuestro esquema mental o nuestra arquitectura empresarial.

Claro, llegados a este punto, por mucho que las organizaciones hayan querido implementar aquello de las metodologías agile, que se suponen lo más, de lo más en cuanto a herramientas de gestión moderna, flexible y eficiente, lo cierto es que seguimos escuchando frases demoledoras del tipo esto del agilismo no termina de funcionar o al fin y al cabo es lo mismo de siempre, con menos documentación y más términos en inglés. Lo cual supone, en sí mismo, un estrepitoso fracaso de concepción, de entendimiento, de mentalización, de implementación, de medición, etc., etc., etc.

No voy a enredarme en definir y, mucho menos en justificar las ventajas que proporciona la metodología agile (mejora de la satisfacción del cliente, optimización de la motivación e implicación de los equipos, reducción de costes, incremento de la velocidad y la eficiencia, mejora sustancial del producto, identificación temprana de los errores o áreas de mejora, retorno de la inversión más rápido y seguro, …) pero no puedo resistir la tentación de insistir en que es un modelo de trabajo que permite ir resolviendo de manera progresiva una necesidad, obteniendo resultados -funcionalmente útiles- que permiten legitimar, también gradualmente, la validez de una hipótesis de partida. O sea, lo que decíamos al principio: dejar de teorizar y practicar sobre el terreno, paso a paso.

Entonces, ¿por qué siguen fallando los proyectos? Quizá porque muchos empiezan siendo “agile” y terminan virando hacia lo convencional, a la mínima que fracasan en la presentación de las acciones pactadas de una determinada fase o, sprint, volviendo a instaurarse de nuevo en el sistema convencional, socrático y jerárquico de la jefatura de proyectos. O quizá porque hay proyectos que no están ubicados en un entorno adecuado para la práctica del agilismo o porque se encuentran demasiados impedimentos para que las empresas puedan ejercer el control de riesgo frente a la resolución del problema, por lo que en la solicitud de propuestas lo habitual es encontrarnos con proyectos cerrados.

¿SCRUM para proyectos cerrados? Sí, se puede

Aún, entendiendo que el modelo SCRUM puede ser apto para la gestión exitosa de proyectos empresariales cerrados, lo que sucede es que los parámetros de control del riesgo deben ser otros. Y, aunque estos parámetros sean más eficientes, lo cierto es que ya volvemos a incorporar la variante del cambio de mentalidad, algo que, como decía al principio, es una de las cosas que más cuesta llevar a la práctica en el ecosistema empresarial. Entre los nuevos parámetros de control para revisar los proyectos cerrados destacan:

  • Coste frente a fuerza de trabajo.
  • Ejecución de la fuerza de trabajo en un período determinado y previamente finito.
  • Dimensionamiento y selección de la fuerza de trabajo para dar cobertura/respuesta a determinadas funcionalidades/problemas organizados y priorizados.
  • Entregas periódicas, parciales e incrementales, totalmente funcionales para la validación correcta de la cobertura/respuesta a la funcionalidad/problema.
  • Corrección y reorganización de la carga de trabajo en función de los resultados obtenidos.

Sea como sea, lo cierto es que esta cultura de trabajo permite responder más ágil y de manera más efectiva a las demandas de digitalización de las compañías. Sabiendo esto, en España hay todavía pocos proveedores que se atreven a innovar en esta dirección y prefieren seguir dejándose llevar por procedimientos estandarizados que no siempre aportan lo que prometen.

En el lado opuesto, a modo de early adopter, merece la pena destacar el esfuerzo realizado por VASS que acaba de presentar VassXtreme, su nueva metodología con la que está revolucionando el mercado y que se destaca por la creación de equipos de trabajo multidisciplinares y altamente especializados que aportan los recursos y conocimientos que necesita el cliente y que responde a las expectativas del negocio y del time to market.

Estos equipos se organizan en tribus, consejos y gremios, de un modo poco jerárquico lo que impulsa la colaboración y el aprendizaje continuo. Un ejemplo de cómo las personas pueden impulsar el cambio, no solo a través de sus conocimientos y habilidades, sino también a través de su actitud y su compromiso.

Samuel Berigüete

Responsable de Delivey Cross

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