Claridad, definición y estar alerta, claves para liderar

Por mi trabajo me encuentro a menudo con empresarios, emprendedores, organizaciones y todo tipo de actores que proponen planteamientos de negocio geniales. Ya sean start-ups o nuevos modelos de negocio en empresas ya consolidadas, lo cierto es que me gusta analizar el recorrido de una idea hasta que se convierte -o no- en un negocio rentable. Muchas de las propuestas, es evidente, que acaban en nada; otras consiguen redefinirse hasta encontrar su camino; y otras, las más afortunadas, empiezan el viaje apasionante hacia lo que puede acabar siendo -o no- un negocio de éxito.

Es una parte intrínseca de mi trabajo: identificar aquellas oportunidades -también para mi organización- que pueden conducir a ser agentes diferenciadores dentro de un mercado en permanente cambio. Identificar e impulsar esas ideas que son oportunidades potenciales para ser disruptivo en un entorno altamente competitivo es uno de los mayores regalos que tiene mi puesto. Pero, también, es a la vez, uno de los mayores desafíos a los que me enfrento.

En los programas de mentoring y acompañamiento a nuevos empresarios siempre hago la misma pregunta: ¿qué problema crees que resuelve este nuevo negocio que planteas y que nadie ha resuelto antes?, ¿qué tamaño de mercado puede suponer?, ¿me puedo quedar con una gran parte de todo ese mercado? Contestar a estas tres preguntas implica haber definido correctamente el proyecto y abre las puertas para que podamos seguir trabajando sobre él y tener, de verdad, una oportunidad real de negocio.

Lo más importante: tener las cosas claras

Hay negocios que fracasan porque no han definido bien todos estos puntos. Piensan que tener una buena idea es el único pasaporte que necesitan para llegar al éxito. Pero olvidan que una idea brillante, aunque pueda resolver un problema real, puede no encontrar mercado o que, aún encontrándolo, no sea suficientemente grande o que no reporte la relevancia que se espera.

Cualquier empresa debe tener muy claro en qué segmento de mercado o categoría quiere jugar. No valen todas. Eso de matar moscas a cañonazos no funciona. Se debe tener muy claro qué, cómo y a quién se quiere vender y se debe dejar igualmente claro, qué y a quién no hay que vender. Las empresas que mantienen el foco en un segmento o categoría concreta suelen progresar. Por el contrario, las que se dispersan en varios frentes son las que tienen más posibilidades de fracasar.

Ahora bien. Una vez identificada y definida o CREADA -según proceda- la categoría de negocio en la que se quiere competir, el siguiente paso es desarrollar las estrategias necesarias para que tu empresa sea, realmente ‘category winner’, un concepto que se describe a la perfección en el libro Play Bigger. Este best seller de la literatura empresarial explica la importancia de inventar un juego o un escenario totalmente diferente en el que competir. O sea, diseñar una nueva categoría que permita desarrollar tu propio negocio, conforme a tus propias reglas, dirigido a un nicho concreto y liderar en el tiempo.

Si miramos los ejemplos de empresas exitosas a lo largo de la historia veremos un denominador común en todas ellas: la definición clara de su misión, el foco puesto en aquello que mejor saben hacer y la búsqueda de la excelencia en esa categoría en la que se mueven como ‘pez en el agua’.

Lo que quiero decir es que no puedes crear un negocio disruptivo o innovador si solo piensas en ser mejor que las organizaciones que ya proporcionan -mejor o peor- lo que tú quieres servir, o sea, la innovación debe estar en la génesis del proyecto. No basta con tener un buen producto, ni siquiera tener el mejor producto posible. No basta con tener una organización que responda a los requerimientos del cliente, porque estos pueden cambiar en cualquier momento. Y no basta porque eso es hacer o dar más de lo mismo, aunque elijas un formato o modelo diferente.

La innovación siempre es rebelde

Por lo tanto, sí o sí hay que introducir la innovación desde el diseño.  Ahora bien, innovar implica arriesgar. Eso está claro. Y arriesgar implica también rebelarse contra lo establecido (entendiendo esto en sentido positivo). La rebeldía es sana siempre que su enfoque contribuya al cumplimiento de un objetivo claro, que desafíe lo establecido y que impulse la búsqueda de nuevos caminos, soluciones o herramientas que aporten mejoras significativas. Ser rebelde, para empezar, te hace ser diferente y, ese, es un buen punto de partida.

Te estarás preguntando: ¿cómo ser rebelde, pero “sin pasarse”? Personalmente creo que rebeldía e imprudencia son dos caras de la misma moneda. Pero, mientras que la primera implica el conocimiento detallado de las reglas -ya sea en un modelo de gestión, en un entorno productivo, o en un escenario de creación o desarrollo- para poder romperlas si procede, la imprudencia se centra en actos impulsivos y, desde luego, no mide las consecuencias.

Por eso, cuando hablo de rebeldía -el segundo de los 10 pilares para triunfar como empresario– hablo de no aceptar las normas porque sí; hablo de cuestionar permanentemente lo establecido y, sí, hablo también de ser capaces de sorprender e introducir elementos inesperados. Aventurarse, arriesgarse e impulsar los cambios a base de tenacidad y compromiso. Ser rebelde es también, como decía Gandhi, tratar de ser el cambio que quieres ver en el mundo. No esperar a que los cambios sucedan y puedas adaptarte a ellos, sino ser el generador de esos cambios. Tener la capacidad y la habilidad de crear aquello en lo que crees.

El cambio es una constante

Hemos dicho que el primer paso -y más importante- para que una idea pueda convertirse en un negocio rentable es tener las cosas claras, pero a la vez, hemos dicho también que hay que estar preparados para actuar frente a los cambios y, más aún, para generar esos cambios. ¿Cómo se come esto?

Las grandes organizaciones -igual que las pequeñas- se han visto obligadas a redefinir varias veces su categoría para adaptarse a los nuevos tiempos. Mantener el foco en aquello que haces bien no significa que no puedas estar buscando nuevas categorías en las que liderar. De hecho, son precisamente aquellas empresas que muestran su capacidad para liderar en diferentes categorías durante el tiempo las que perduran y dejan huella -Telefónica, IBM, Microsoft, …

Dicho de otro modo. Hay que tener las cosas claras, pero al mismo tiempo, ser flexibles y ágiles. Hoy no se entienden las organizaciones que muestren un funcionamiento excesivamente burocrático o una estructura demasiado jerárquica, porque eso ralentiza sus movimientos. Está claro que la velocidad es un aspecto determinante. Estar alerta, pero, sobre todo, estar preparado te coloca en una posición ventajosa frente a la competencia, no solo para responder primero, sino para responder mejor.

Por lo tanto, cuando me llega una propuesta que, realmente creo que tiene potencial, la vuelvo a someter al tercer grado con preguntas como esta: si ya tienes claro el objeto de tu negocio, el target y el modelo comercial, la financiación e, incluso, la categoría en la que quieres liderar ¿qué capacidad tienes para cambiarlo todo y empezar de nuevo? ¿cuánto tiempo tardarías? ¿con qué recursos cuentas?

En definitiva, analizar, definir, son aspectos vitales para el éxito de un negocio, tanto como el replanteamiento, la reformulación y la rebeldía. Pero si hay algo que debe destacar por encima de cualquier otra cosa -desde el principio- es que la misión, la visión o los valores de cualquier negocio que plantees, deben definirse de una manera clara, concisa y diferencial…

Un planteamiento lúcido y preciso es más atractivo porque es 100% entendible para todos, porque permite establecer políticas y estrategias adecuadas y, sobre todo, tomar decisiones asertivas. Estoy convencido de que, si desde el principio se tiene clara la categoría en la que se quiere liderar y se analizan los recursos y las opciones disponibles, es más fácil evitar fracasos y ahorrar disgustos, tiempo y dinero. Por lo tanto, te animo a poner sobre el papel esa idea que tienes en la cabeza; a dejar por escrito el planteamiento que tienes en mente y a definir qué categoría va a liderar tu negocio en los próximos años. Todo lo demás, vendrá después.

 

Francisco Javier Latasa

Chairman & CEO VASS

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