Customer Centric: la era del cliente

Más allá de poner al cliente en el centro

 

Estamos en la era del cliente. Desde la mítica frase “el cliente siempre tiene la razón”, acuñada a principios del siglo XX en las emblemáticas tiendas Marshall Field de Chicago hasta hoy, poco ha cambiado de la esencia de ese eslogan. Aunque ahora sabemos que el cliente no es que siempre tenga la razón -a pesar de que muchas organizaciones actúen como si así fuera- lo cierto es que asistimos a su empoderamiento -cada vez mayor- derivado de la capacidad de influencia que la tecnología le ha otorgado en su relación con las empresas.

La sociedad digital ha puesto a disposición del usuario un universo de propuestas -productos y servicios- al alcance de un solo clic. Pero, además, ha abierto la vía de la comunicación y la interacción a través de múltiples canales, en tiempo real, lo que implica que una opinión -favorable o contraria- circule a gran velocidad entre una enorme masa crítica. De ahí la importancia que dan las compañías a los comentarios y recomendaciones online para influir en la decisión de compra de sus clientes. Este boca-oreja digital condiciona -en gran medida- el éxito o el fracaso de una marca.

Según la Encuesta global de confianza en la publicidad de Nielsen, publicada en 2015, el 60% de las personas consultadas se fía más de las distintas opiniones online escritas por usuarios que han comprado o contratado un producto o servicio en concreto que de la publicidad convencional. Y, las empresas lo saben. De hecho, hay compañías como, Inditex o Starbucks que no se publicitan -al menos de una manera convencional- y dirigen todos sus esfuerzos a poner en valor la opinión del consumidor.

Conectar con el cliente, proporcionarle un producto/servicio personalizado, potenciar y alimentar una relación basada en la confianza y en la transparencia, impulsar a que comparta sus opiniones positivas con otros potenciales clientes …, todo eso, forma parte de lo que conocemos como Customer Centric. Una estrategia que, llevada óptimamente a la práctica, hará que los clientes sean, además, prescriptores y fanáticos de la marca.

Customer Centric: política de buenas prácticas y estrategia de supervivencia

Cuidar al cliente debería estar en el manual de buena praxis que todas las empresas deberían tener. Pero, el plus que ha incorporado la digitalización de la sociedad al funcionamiento de las empresas es que, ese cuidado del cliente es también una estrategia sobre la que hacer pivotar el crecimiento o la sostenibilidad de cualquier negocio.

Ahora bien, para cuidar al consumidor, primero hay que conocerle: sus gustos, sus preferencias, sus hábitos de compra, sus necesidades, … solo así será posible implementar estrategias orientadas, no solo a rentabilizar cualquier acción, sino a maximizar el beneficio conjunto de nuestra relación. El uso de soluciones analíticas nos permite elaborar patrones de comportamiento que nos darán la pista perfecta para establecer metodologías de trabajo y desarrollar estrategias acordes con esos patrones. Todo orientado a personalizar la oferta en función de lo que marca el cliente.

Pero seamos claros. Además de que el cliente esté contento, la empresa lo que quiere es vender más y, si es posible, vender mejor, o sea, con un mayor margen de beneficio y menores costes. Entonces, ¿por qué no alinear los intereses de unos, (consumidores) con los intereses de los otros (proveedores)? Ese es el verdadero reto del Customer Centric: satisfacer al cliente salvaguardando las ratios de rentabilidad óptimas.

Por lo tanto, hasta aquí, lo que sabemos es que, el cliente siempre tiene la razón, que hay que maximizar sus índices de satisfacción, que hay que intentar convertirle en prescriptor de nuestra marca y que cualquier estrategia de Customer Centric tiene que ser rentable. Sabemos que hay que conocer al cliente -y al potencial- y que, en función de la información que tengamos de él, debemos orquestar una serie de procesos, centrados, fundamentalmente en las ventas, en la atención al cliente y en el marketing.

Procesos relacionados con el cliente

De los procesos relacionados con el cliente destacamos:

Ventas: todos aquellos procesos que permiten a las organizaciones y a su fuerza comercial automatizar cualquier interacción, desde que se produce el primer contacto del lead con la compañía, hasta que se convierte en cliente. Este proceso implica una serie de etapas, en las que se deberán ir cumpliendo determinados hitos, desde el ofrecimiento de un producto/servicio -ya sea por teléfono, mail o en modo presencial), la generación o descubrimiento de una oportunidad de venta, hasta la presentación de una propuesta.

Disponer de workflows dinámicos y flexibles a través de los que poder conocer información detallada sobre los clientes, registrar sus visitas, sus incidencias, sus peticiones y automatizar cualquier propuesta comercial a través de cualquier canal, reduce los tiempos de venta y maximiza la tasa de conversión de las oportunidades en resultados.

Atención al cliente: aquellos procesos que se suceden tras la venta con el objetivo de fidelizar y ofrecer una mejor experiencia al cliente. Acceder de una manera sencilla a toda la información disponible del cliente facilita la resolución y cierre del proceso en tiempo y forma. Automatizar los canales de entrada y salida permite, además, reducir los tiempos de respuesta y ofrecer un servicio más personalizado, con propuestas de mejora sobre los productos o servicios ya en disposición del cliente o con la oferta de otros adicionales que pudieran complementarlos (upselling y crosselling).

Marketing: Es el proceso que cierra el círculo y que, al mismo tiempo, origina y apoya una nueva venta. Consiste en crear experiencias personalizadas para impulsar una comunicación one to one con el cliente, una vez más, a través de cualquier canal. El objetivo: conectar acciones de venta y servicio con los distintos puntos de contacto del cliente. Campañas personalizadas, captura de datos procedentes de diferentes fuentes que contribuyen a generar contenido y material promocional, la escucha de las redes sociales para alinear las acciones con el cliente, la publicidad digital o las interacciones móviles a través de SMS o notificaciones push son solo algunos ejemplos.

Conocer, segmentar, proponer y medir. Las claves de la visión Cliente 360º

El conocimiento será la base de cualquier actuación. Y, más aún, será la esencia de cualquier acción exitosa. De nada sirven el trabajo, ni el presupuesto, ni los recursos destinados a la ejecución de una función comercial óptima, ya sea vinculada al entorno de las ventas, o a la excelencia en el servicio de atención al cliente, o al lanzamiento de campañas de marketing, por muy revolucionarias, rompedoras o emotivas que sean, si la base sobre la que se construyen todas esas acciones no tiene, como principal activo, la información.

Pero deberá ser, además, una información relevante, de calidad, actualizada y centralizada. No importa de donde proceda el dato, ni siquiera a través de qué canal o fuente se recogió -siempre y cuando cumpla con todos los requisitos formales y normativos exigidos por la legislación nacional e internacional vigente. Lo importante para poder diseñar una estrategia de cliente en base a datos óptimos es estructurar esos datos y evitar los silos de información.

De este modo será posible identificar tendencias, variables y otra serie de criterios muy valiosos para segmentar, lo que nos ayudará, primero a diseñar acciones comerciales más conformes a las necesidades -del cliente, pero también del negocio- de cada momento y, segundo, a elaborar propuestas más personalizadas, lo que impactará, sin duda, en un incremento sustancial de la tasa de conversión.

Implementar una visión de cliente 360º no solo beneficia al cliente en cuestión. Los empleados también ven recompensados sus esfuerzos comerciales lo que incrementa su propio grado de satisfacción personal, su compromiso con una organización que pone a su alcance toda la información y la tecnología necesaria para hacer mejor su trabajo y sus expectativas financieras: una tasa de conversión más alta generalmente se traducirá en incentivos económicos también más elevados.

Ahora bien, para saber si algo funciona o no, es necesario medirlo. Es decir, determinar en clave de rentabilidad y eficiencia el éxito o el fracaso de las acciones comerciales. Para ello, se deberán establecer las métricas y mecanismos de control adecuados que permitan llevar a cabo un análisis transversal de los resultados, ya sea por clientes, por acciones concretas, por producto, por campaña, por canales, etc.

Sobre el terreno, los indicadores clave para medir la eficacia, por ejemplo, en la gestión de ventas son, fundamentalmente, el tiempo de conversión, el funnel de ventas y el pipeline de oportunidades en curso.

Para evaluar la rentabilidad de las acciones asociadas a los procesos de atención al cliente, hay que centrarse en la medición de los agentes de servicio, en el tiempo medio de resolución, en las recomendaciones de clientes o en el cierre de la tarea en la primera llamada. Para conocer la satisfacción de nuestros clientes funcionan muy bien la métrica NPS (Net Promoter Score) el principal indicativo para medir la fidelidad basado en recomendaciones.

Y, para medir la efectividad de cualquier acción de marketing el principal identificador es el ROI de las campañas de venta, de los canales habituales de contacto con el cliente, de las acciones que se han necesitado para obtener el engagement del cliente y, en última instancia, las ventas o los servicios que se han cerrado a través de los diferentes canales.

Dejar de vender productos o servicios y vender satisfacción

Hoy las empresas reman a favor del viento. Es decir, que disponen de la tecnología necesaria para poner al cliente en el centro de sus decisiones, para retenerle y fidelizarlo con propuestas innovadoras y disruptivas. Tienen las ventajas de la omnicanalidad, tienen las herramientas de análisis predictivos, tienen soluciones de Data Intelligent, tienen CRM, tienen un marco legislativo sobre el que encuadrar sus acciones y tienen las soluciones de medición para determinar el éxito o fracaso de sus campañas.

¿Qué les falta entonces? Quizá, el pilar sobre el que habrá que hacer mayor hincapié sea la inducción de un cambio en la cultura corporativa y hacer que ese cambio sea permeable a todo el conjunto de la organización. Que las compañías se preocupen no solo de proveer productos o servicios a sus clientes, sino que se conviertan, principalmente, en aprovisionadores de experiencias personalizadas, únicas y completas con las que satisfacer las exigencias, requerimientos o preferencias de cada cliente.

Por último, una recomendación para aquellas empresas que estén pensando en cómo implementar una estrategia de Customer Centric: no hablamos de proyectos Big Bang sino de aportar valor en pequeños incrementos –quick wins– que permitan probar nuestra propuesta. Si el proyecto funciona, seguir avanzando. Y si no, determinar el error lo antes posible para cambiar de estrategia. Es importante que se dejen asesorar por expertos que les acompañen y les ayuden a conectar mejor con sus clientes a través de experiencias únicas. Y siempre, la innovación y los marcos de trabajo ágiles serán clave para impulsar el éxito.

Álvaro Pariente

Gerente Global Customer Centric

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