Del “más por menos” a la rentabilidad sostenible

La eficiencia operativa de la que tanto hablamos últimamente no debe centrarse solo en la superficie, que sería, limitarse a la reducción de los costes. Alcanzar la eficiencia operativa implica minimizar los costes, sí, pero también, implementar una cultura responsable frente a cuestiones como la innovación, el compromiso o la formación que contribuya a la búsqueda de nuevos modelos, estructuras y procesos orientados a la mejora continua.

En términos generales, la estrategia por la que apuestan muchas organizaciones en este contexto de cambio permanente es la puesta en marcha de estructuras operativas que apuesten por lo que se conoce como “rentabilidad sostenible”, algo así como, la búsqueda de un crecimiento rentable.

Esta evolución sostenible en el tiempo implica actuar y generar impacto positivo sobre los ingresos, ya sea a través de programas o iniciativas de transformación, especialmente, en el entorno del cliente, o bien sobre los costes operativos. En este sentido, es importante señalar que, en todas las organizaciones, tanto en las áreas de negocio como en los entornos de soporte o “backoffice”, resulta estratégico mantener la contención de costes sobre la línea de flotación para hacer que la eficiencia operativa tenga sentido.

Sí. Esta visión tiene quizá mucho que ver con el ya clásico “hacer más por menos”, pero da una vuelta de tuerca al poner al cliente en el punto de mira, no tanto para controlar los costes -que también- sino para incrementar los ingresos. Fidelizar a un cliente siempre resulta mucho más “rentable”, no solo en términos económicos, también en términos de reputación de marca, que hacer clientes nuevos de manera permanente, o tener que “suavizar” los efectos del tsunami que provoca la pérdida de un cliente o el aluvión de críticas de un cliente descontento.

La eficiencia operativa es, en realidad, una métrica. Una manera de medir los recursos -tiempo, personas, dinero, …- empleados en la producción, comercialización y/o distribución de un producto o la prestación de un servicio y compararlo con los ingresos que reporta. Cuanto más altos sean los ingresos frente a los gastos, mejor; y, cuánto más se ajusten los recursos utilizados para incrementar los ingresos y minimizar los costes, mejor aún.

Buscar el equilibrio

Cumplir los objetivos establecidos, es necesario, pero no suficiente. Ahora hay que cumplir los objetivos con el desafío adicional de hacerlo con los recursos estrictamente necesarios, ni más, ni menos. Hay que maximizar la calidad y el servicio y optimizar al mismo tiempo las operaciones implicadas en todos los procesos que intervienen en la cadena de valor para proporcionar los mejores productos/servicios, al mejor precio posible. Esta eficiencia operativa elimina los gastos innecesarios porque elimina los procesos innecesarios; porque automatiza procesos complejos; y porque facilita el acceso más rápido a la información dentro de la organización.

Es evidente que el nuevo ecosistema digital implica cambios no solo desde el punto de vista del cliente -con nuevos requerimientos y niveles de expectativas más altos-, también desde el punto de vista competitivo -con nuevos actores que provienen de diferentes entornos- y desde el punto de vista de la tecnología – capaz ahora, de transformar la naturaleza de, prácticamente, cualquier negocio-.

En este sentido, es importante señalar que, en términos generales, las empresas se están transformando hacia un modelo más digital en el que la tecnología juega un papel decisivo. Por lo tanto, invertir en tecnología, en marketing o en automatización resulta estratégico en un momento en el que los márgenes son cada vez más ajustados. La cuestión es cómo atajar la presión extra que ejercen estos factores sobre los presupuestos operativos y contener el apetito por las estrategias de reducción de costes -vistas así, en general-.

Se trata de facilitar los gastos necesarios -INVERSIONES- en tecnología, en marketing o en la adquisición de nuevas habilidades y competencias para seguir siendo competitivos y, al mismo tiempo, apostar por la contención de costes.

Quizá la respuesta a esta paradoja habrá que buscarla en la implementación de un enfoque más equilibrado que permita a las empresas no solo mejorar la eficiencia operativa sino, mejorar también sus capacidades para responder a las necesidades del mercado -presentes y futuras- a través de la innovación y el talento, dos elementos clave para impulsar el éxito de las operaciones y la rentabilidad del negocio, también a largo plazo.

El talento y la masa salarial

Hasta hace algunos años, la medida por excelencia para mejorar la eficiencia operativa de las organizaciones pasaba por reducir su masa salarial. Es decir, dar por concluida la relación contractual con los empleados a través de diferentes fórmulas, ya fueran despidos incentivados -o no-, expedientes de regulación de empleo, pre-jubilaciones, etc.

En algunos casos, estas medidas tan drásticas y severas suponían ciertamente un importante ahorro de costes. Pero, al mismo tiempo, implicaban en muchos casos, un empeoramiento sistémico de los ingresos ya que, por ejemplo, la reducción de la fuerza de ventas no permitía arrojar buenas cifras en cuanto a la captación de nuevos clientes, o la reducción de profesionales cualificados para la prestación del servicio postventa, hacía que los niveles de satisfacción del cliente decayeran y, por tanto, se perdieran referencias con mucha más frecuencia.

Es decir, “meter la tijera” sin saber bien por dónde se debe cortar es un error de libro. Pero un error que se comete muchas veces por la presión que imprime el imperativo de la reducción de los costes y la necesidad -mal entendida- de comprobar los efectos “positivos” del recorte a corto plazo. Esta visión cortoplacista de la eficiencia es nefasta y siempre, implica un empeoramiento cuantitativo y cualitativo del negocio, difícil de remontar.

Entonces, ¿cuál es la clave para hacer que las empresas sigan siendo eficientes, al tiempo que mantienen a raya los costes? Esa es la pregunta del millón, más aún en un contexto macroeconómico como el actual, en el que se vislumbra una desaceleración potencial. Es evidente que no hay una fórmula magistral que sirva a todas las organizaciones por igual, pero, en términos generales, creo que se deben poner en valor los programas y estrategias de mejora continua en lo que a eficiencia operativa se refiere.

La tecnología y la rentabilidad bidireccional

La nueva eficiencia operativa deberá poner el foco, por un lado, en las personas, con iniciativas encaminadas a mejorar sus conocimientos y a desarrollar nuevas habilidades para eficientar todas y cada una de las operaciones, tareas y procesos en los que estén inmersas. También con programas de fidelización y motivación que impacten sobre sus ratios de productividad y, si, por qué no, también sobre sus cifras de rentabilidad. Un empleado debe ser rentable para el negocio en la misma medida en la que el negocio debe ser rentable para el empleado. Y, cuando asocio rentabilidad en este caso, me refiero también a rentabilidad desde el punto de vista intangible, es decir, en clave de conciliación, flexibilidad, RSC, formación, etc.

Y, por otro lado, la nueva eficiencia operativa deberá apoyarse en la tecnología para repensar los procesos -también los sistemas- a través de su reingeniería, optimización, automatización y robotización.  En este sentido, las plataformas BPM -Business Process Management- “low code” y las herramientas de automatización robótica de procesos -RPA- se convierten en los grandes aliados del momento. Las primeras porque, además de todo lo que aportan desde el punto de vista funcional, a nivel operativo, imprimen la rapidez que demanda el mercado actual y exigen una inversión mínima en configuración, formación y despliegue. O sea, más por menos.

Y, las segundas, porque automatizan tareas y procesos de backoffice, mejorando y agilizando la operativa del día a día, al acometer tareas repetitivas y de escaso valor. Con ello, lo que se consigue es re-dirigir a los trabajadores hacia posiciones de mayor impacto, con tareas más complejas y especializadas que aumentan su productividad. Dicho de manera sencilla, RPA permite implementar un modo desatendido de las actividades de backoffice y simplificar las funciones del frontoffice. De hecho, según el informe publicado recientemente por ISG, “RPA in Europe”, el 92% las empresas en Europa adoptarán medidas RPA en 2020 para hacer más eficientes sus procesos y estructuras.

RPA permite emular e integrar las acciones de una intervención humana en sistemas digitales para ejecutar un proceso. En este sentido, los “robots” realizan interpretaciones, activan respuestas y se comunican con otros sistemas para operar en una amplia gama de tareas repetitivas. Y lo hacen, considerablemente mejor que los humanos, sin errores, sin descanso, sin pretensiones y sin salarios. Dicho esto, entiendo que resulte tentador pensar que los “robots” vienen a sustituir a los humanos. Sin embargo, lo cierto es que su cometido es facilitar la reordenación de la fuerza laboral para impactar sobre la eficiencia operativa. Y, no tanto, eliminar masa salarial. Habrá que esperar a ver qué interpretación hacen las empresas más avanzadas. Yo, estoy expectante. ¿Y tú?

Ignacio de Sopeña
Director Global Business Consulting

 

 

 

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